| Oublié ?

La Lettre

Le point avec...

Laurence Bergugnat : « Ce sont les professeurs des écoles qui souffrent le plus d’épuisement émotionnel »

Laurence Bergugnat, maître de conférences en sciences de l’éducation.

Vous avez présenté, le 14 novembre, lors du colloque de la FEP-CFDT sur la santé des personnels, les premiers résultats de votre étude sur l’épuisement professionnel des enseignants débutants. Quels sont-ils ?
Notre étude montre des signes plutôt élevés d’épuisement professionnel, puisque 9,14% des enseignants sont en burn-out au cours leur première année d’exercice. Ce phénomène se caractérise par trois symptômes : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation de la relation avec les élèves - l’enseignant ne supporte plus l’élève ; il est incapable de lui manifester de l’empathie, de la bienveillance, et développe une attitude cynique, de rejet ou d’humiliation. Le troisième symptôme est le non-accomplissement : l’enseignant ne se réalise plus dans son travail. Ce sont les professeurs des écoles qui souffrent le plus d’épuisement émotionnel : 54,80% d’entre eux sont concernés, contre 39,40% des professeurs de collège et de lycée, 37% des professeurs de lycée professionnel. En revanche, la dépersonnalisation est plus forte en lycée professionnel (69,6%, contre 54% à l’école et 56,70% en collège et lycée).

Comment parvenez-vous à ces conclusions ?
Nous sommes une équipe de sept chercheurs en sciences de l’éducation et en psychologie de l’université de Bordeaux II-IUFM d’Aquitaine à avoir suivi une cohorte d’enseignants débutants pendant trois ans, de la fin de leur formation à l’IUFM en 2008 [soit avant la réforme de la formation des enseignants] à la fin de leur 2e année d’affectation. La cohorte, composée de 744 stagiaires de tous les IUFM de France, a été interrogée six fois au cours de cette période. L’échantillon initial, qui s’est réduit à 84 personnes au fil du temps, était composé à 45% de professeurs des écoles, 48,8% de professeurs de collège et lycée, et 6,2% de professeurs de lycée professionnel.

Quelles sont les causes du burn-out ?
On a recensé trois facteurs d’épuisement professionnel. Le secteur géographique ne joue pas sur la santé mentale des enseignants. Le burn-out est corrélé à des antécédents personnels, en particulier le sentiment d’efficacité et les représentations du métier. Plus l’enseignant appréhende son métier comme difficile et non relationnel, plus il risque de connaître un épuisement émotionnel. La santé mentale dépend aussi du climat au sein de l’établissement. C’est en agissant en amont, sur les sources de stress - telles que la surcharge de travail, la difficulté scolaire, le décrochage, l’hétérogénéité des classes, les dysfonctionnements de l’institution, le manque de valorisation, les conflits relationnels et le manque de respect des élèves - que l’on construit un climat scolaire de qualité. Enfin, le stress de l’enseignant peut venir de son agir professionnel et de son incapacité à trouver des « stratégies d’ajustement » efficaces. On appelle cela le « coping ». Les enseignants en burn-out font souvent le récit d’un enseignement traditionnel, qui exclut, isole, exige des élèves qu’ils restent tranquilles, et peut conduire au burn-out. Un enseignement plus pragmatique, qui vise la résolution de problèmes, est protecteur.

L’effet du burn-out se mesure-t-il sur les résultats des élèves ?
Oui, et c’est l’un des aspects novateurs de notre étude. Des recherches avaient déjà constaté l’existence d’un « effet enseignant » important (environ 16% selon l’étude de Marie Duru-Bellat et d’Alain Mingat de 1994). Notre étude affine ce résultat. Ce qui nous a interpellés, c’est que les enseignants en burn-out amènent leurs élèves à se sentir plus compétents. Très exigeants, ils ont tendance à se surinvestir pour leur réussite scolaire. En revanche, la dépersonnalisation amène souvent les enseignants à sous-évaluer leurs élèves. Ils font preuve de cynisme dans la relation avec eux et sont donc plus à même de déformer leur jugement.

Peut-on prévenir le burn-out ?
Oui, grâce à un management de type social et humain. On ne peut s’en tenir à un management technique par la performance et les résultats, c’est une source de stress. Le management social et humain revient à développer des aptitudes à l’empathie et à l’écoute, à stimuler une dynamique de groupe autour des valeurs et de la culture du métier, le sens du travail et le projet collectif, et à accompagner les processus de changement.